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Modelo del diseño sobre las características del puesto Volver al contenido principal

Modelo del diseño sobre las características del puesto

Según la teoría de las expectativas, los diferentes resultados que se dan en las organizaciones son valorados por los empleados en la medida en que se satisfacen sus necesidades o facilitan el logro de sus metas personales. Así la probabilidad de que un empleado se comprometa con un tipo de conducta dependerá del grado en que se considera que ello le llevará al logro de los resultados. La motivación dependerá de su percepción sobre la relación esfuerzo-recompensa. Las necesidades pueden ser de dos tipos, como ya se ha comentado, intrínsecas o relacionadas con el contenido del trabajo, que son necesidades de orden superior, y extrínsecas o relacionadas con el contexto, que son necesidades de orden inferior.

Hasta la formulación de la teoría de las expectativas, se había considerado que la mayoría de las personas tienen satisfechas las necesidades de orden inferior y están motivadas por necesidades de orden superior. Desde este punto de vista, un trabajo motivador sería el que proporcione resultados capaces de satisfacer estas necesidades, así se prestaba gran atención al contenido del trabajo y se procuraba enriquecerlo para que proporcionase sentimientos de logro, reconocimiento, autoestima,... Desde hace una década, esto ha sido como una "solución para todo". Sin embargo sólo ha sido efectivo en ocasiones, dando lugar a veces a fracasos y a actividades mal dirigidas. Su mayor limitación es que no todo el mundo requiere un trabajo más interesante. Muchos estudios analizaron los efectos del enriquecimiento sobre la conducta y las actitudes del trabajador. Los diseños de investigación incompletos (la no inclusión de grupos control o la existencia de hipótesis alternativas, como por ejemplo algunas organizaciones introducían cambios tecnológicos a la vez que cambios en el diseño del trabajo) y la incapacidad para determinar las causas del cambio, hicieron que se cuestionara el valor de la ampliación y el enriquecimiento del trabajo. Ambas estrategias parecían generar cambios en las respuestas de los trabajadores, no obstante, las razones no estaban del todo claras. Por otra parte, era frecuente que los cambios durasen un tiempo limitado. Como resultado de ello, se focalizó la atención en los cambios de partes específicas del trabajo y en cómo afectaban a la conducta y las actitudes, centrándose en gran parte la investigación en explicar la razón de que el diseño del trabajo fracasase o tuviera éxito.

La investigación sobre los atributos de la tarea, era un medio para identificar las características de los componentes de las tareas de los trabajos que influían en la conducta del trabajador. Turner y Lawrence (1965) identificaron seis atributos de la tarea que según ellos estaban relacionados con la satisfacción y el rendimiento: variedad, autonomía, interacción exigida, interacción opcional, conocimientos y habilidades exigidas, y responsabilidad. Estos autores llevaron a cabo entrevistas y realizaron observaciones de campo acerca de estos atributos en 47 trabajos diferentes. Cada uno de los atributos se puntuaba según la medida en que estaban presentes en cada trabajo, siendo los trabajos que puntuaban alto en estas variables, los que correlacionaban positivamente con una mayor satisfacción y un mejor desempeño. Turner y Lawrence concluyeron que las reacciones de los trabajadores a la tarea estaba mediatizada por factores culturales (encontraban una mayor satisfacción y desempeño en personas provinientes de ciudades pequeñas), lo que dio un impulso a la investigación sobre el tipo de personas que respondían mejor a los trabajo rediseñados. Otros investigadores estudiaron la influencia de las características de la tarea sobre el rendimiento. Hackman y Lawler (1971) identificaron cuatro dimensiones centrales de los trabajos: diversidad, autonomía, identidad y feedback, concluyendo que los trabajos que tenían estas dimensiones en mayor grado y eran desempeñados por personas que deseaban satisfacer las necesidades de orden superior (logro, reconocimiento), alcanzaban la mayor satisfacción, motivación, ejecución y rendimiento.

Con estas evidencias empíricas, parecía evidente que la motivación está influenciada por la estructura del trabajo, y que se podía diseñar el trabajo de forma que incrementara la motivación. Así los esfuerzos del diseño del trabajo se podrían considerar como intentos por aumentar la motivación intrínseca. También parecía evidente que no todas las personas respondían de igual modo. Había que explicar las razones de que las personas respondieran de modo diferente a trabajos similares. Las investigaciones se centraron en el papel que tenían las necesidades humanas para poder precisar el tipo/de trabajo que desearía la persona. Se partía de la idea de que las personas motivadas por necesidades de orden superior, desearían trabajos más estimulantes, así como responderían más positivamente a trabajos más amplios.

En este punto es donde se encuentra la innovación de la teoría de la expectativa. Aunque el modelo apoya muchos aspectos del enriquecimiento del trabajo, señala, no obstante, que las personas tienen necesidades diferentes y muy variadas y que ello hace que muchas personas no deseen un trabajo enriquecido en el sentido de Herzberg. Así, mientras el diseño de un trabajo con mayor autonomía, variedad, feedback,... puede ocasionar una mayor motivación en alguna persona, la organización necesita mostrar a sus miembros el poder elegir el tipo de trabajo que desean realizar, de modo que no se fuerce a todo el mundo a experimentar el enriquecimiento del trabajo.

De aquí se desprende para las organizaciones, que éstas han de considerar el rediseño de algunos trabajos, en función de las características del mismo, las diferencias individuales y el tipo de organización en que se desarrollan ambas variables. Es decir, las prescripciones para la organización sugieren una aproximación contingente al diseño del trabajo que se pueda adaptar a las situaciones específicas que se dan en cada caso. Según las prescripciones de la teoría de la expectativa, por tanto, el rediseño o enriquecimiento el trabajo puede ser una estrategia apropiada en determinadas circunstancias e inapropiada en otras. El modelo que analizaremos siguiendo estas prescripciones, trata de especificar el modo en que interactúan las características del puesto de trabajo y la de los sujetos, para determinar las circunstancias en las que un trabajo enriquecido llevará o no a resultados positivos. Desde este punto de v.sta, un trabajo bien diseñado será aquel que enlace contingentemente los resultados deseados por los sujetos con los niveles de ejecución alcanzados en el trabajo.

El problema que se plantea a continuación es el de determinar cuáles son las condiciones para que exista una elevada motivación intrínseca. Si un individuo desea resultados intrínsecos en su trabajo ¿cómo habría de diseñarse el trabajo para que el sujeto pueda autoadministrarse este tipo de recompensas? A este tipo de interrogantes se pretende responder con el modelo sobre las características del puesto, desarrollado a partir de los trabajos de Turner y Lawrence (1965) y Hackman y Lawler (1971), y recogidos en su totalidad por Hackman y Oldham (1980).

Para integrar y sintetizar gran parte de la literatura sobre el tema de cómo los atributos de la tarea influyen en los trabajadores, Hackman y Oldham (1976) propusieron un modelo que explicara la influencia de los trabajos sobre las actitudes y la conducta. Este modelo es probablemente la explicación más investigada sobre el rediseño del trabajo. Según los autores que proponen este modelo, cualquier trabajo puede describirse según tres dimensiones centrales:

  • Diversidad de habilidades, que son el número de actividades físicas distintas, habilidades y destrezas requeridas para el trabajo. Es por tanto la medida en que el trabajador requiere una gama de actividades diferentes, de tal modo que puede recurrir a una serie de habilidades y facultades diferentes.
  • Identidad de la tarea, es la medida en que el trabajo requiere que se termine una labor total e identificable, es decir, realizar el trabajo del principio al fin, con resultados visibles.
  • Significación de la tarea, que es el impacto del trabajo en las vidas o los empleos de otras personas, tanto dentro como fuera de la organización.
  • Autonomía, o medida en' que el trabajo ofrece al individuo suficiente libertad, independencia y discreción para programarlo y para definir los procedimientos que se emplearán para realizarlo.
  • Feedback o retroalimentación de la tarea, que es el grado en que la realización de. las tareas requeridas supone una información, clara y directa acerca de la eficacia de la ejecución.

Las tres dimensiones primeras se combinan para crear un trabajo con sentido Por tanto, si un trabajo tiene estas tres características, se puede esperar que el trabajador piense que su trabajo es importante y valioso, y tenga por tanto una experiencia de trabajo significativa. Por otro lado, los trabajos que tienen autonomía, dan al interesado una sensación de responsabilidad personal en los resultados. Por último, si un trabajo ofrece retroalimentación sobre la actuación, el trabajador conocerá la medida de eficacia de su contribución en la organización. Las dimensiones básicas se pueden combinar en un solo índice denominado puntuación del potencial motivador (MPS) definido como:

El potencial motivador del trabajo será alto cuando lo sean también cada uno de sus componentes. Debido a que los componentes se multiplican, una puntuación baja en cualquiera de ellos conlleva una puntuación baja del potencial motivador (un potencial de cero en alguno de los componentes reduce a cero el potencial motivador).

Desde el punto de vista de la motivación, el modelo establece que el individuo obtiene recompensas internas cuando sabe (conocimiento de los resultados) que él personalmente (experiencia de responsabilidad) ha cumplido bien una actividad que le interesa (experiencia de algo que tiene sentido). Cuanto mayor sea la presencia de estos tres estados psicológicos críticos, tanto mayor será la motivación, el rendimiento y la satisfacción del empleado y tanto menor su absentismo y la probabilidad de que abandone la organización. Los nexos entre las dimensiones del trabajo y los resultados, están moderados por la fuerza de la necesidad personal de crecimiento, es decir por el deseo de realización del empleado. Lo que significa, que las personas que tienen gran necesidad de crecimiento, experimentarán más los estados psicológicos críticos cuando sus trabajos sean enriquecidos que sus compañeros que tienen poca necesidad de crecer, sobre este aspecto volveremos más adelante.

Si el trabajo no posee las características básicas señaladas, ¿cómo podernos cambiar este trabajo? ¿qué acciones se deberían realizar para situar el trabajo en la dimensión de las características básicas? Se señalan cinco principios (Hackman et al, 1975; Walter et al, 1975):

  • Combinar tareas: los administradores deben tomar las actividades fraccionadasexistentes y volverlas a reunir, dando forma a un nuevo módulo de trabajo, de mayor tamaño. Esto aumenta la variedad de habilidades y la identidad de las mismas.
  • Formar grupos naturales de trabajo: crear nuevas unidades naturales de trabajo significa hacer que las actividades que realiza un empleado integren un todo que se pueda identificar, que tenga sentido. Esto incrementa el dominio que el trabajador tiene sobre su trabajo y aumenta la probabilidad de que piense que éste tiene sentido y es importante, en lugar de considerarlo irrelevante y aburrido.
  • Establecer relaciones con los clientes: el cliente es el usuario del producto o servicio en el que trabaja el empleado. Se debe, en lo posible, establecer una relación directa entre los empleados y sus clientes. Esto aumenta la variedad de habilidades, de autonomía y de retroalimentación sobre la actuación del empleado.
  • Aumentar la carga vertical del trabajo- la expansión vertical otorga a los empleados responsabilidades y control que antes se reservaba a la administración. Pretende unir los aspectos de la ejecución y del control, y aumenta con ello la autonomía de los empleados.
  • Abrir canales de retroalimentación: al aumentar la retroalimentación sobre la actuación, los trabajadores no sólo saben si están rindiendo en su trabajo, sino también si su rendimiento está mejorando, deteriorándose, o manteniéndose. La retroalimentación directa, una vez que finaliza el trabajo, es preferible a la retroalimentación que da la administración sólo ocasionalmente.

La aplicación de estos principios a través de un programa de intervención producirá un aumento en la motivación, el compromiso y el nivel de ejecución de los individuos en su trabajo.

Cuando se diseña el trabajo de la forma indicada, se sientan1 las bases para que la instrumentalidad en relación a resultados intrínsecos sea elevada, pero si la valencia que los empleados asignan a los mismos es negativa o no elevada, se dará una escasa motivación intrínseca. El problema se reduce a conocer cuál es la valencia de los empleados hacia los resultados intrínsecos. ¿Qué ocurre con el modelo analizado cuando la valencia asignada a estos resultados es escasa, nula o negativa? En definitiva, se plantea la cuestión de si la aplicación del modelo de diseño dará resultados positivos en todas las'situaciones. Hackman y Oldham mantienen que el modelo prevé la máxima eficiencia cuando se dan las condiciones siguientes por parte de los sujetos:

  • Capacidades y conocimientos relevantes al puesto de trabajo: una propiedad importante de la motivación intrínseca deriva de que un sentimiento positivo es el resultado de una buena ejecución. Si un puesto de trabajo reúne las características motivadoras básicas y un sujeto no posee las capacidades y habilidades relevantes, no logrará un buen desempeño y sentirá una gran insatisfacción que impedirá en el futuro la motivación intrínseca.
  • Elevada intensidad de la necesidad de crecimiento: aunque no todos los empleados puedan experimentar los estados psicológicos críticos, serán los que tengan alta necesidad de crecimiento los que responderán de forma positiva a éstos. Además las personas con alta necesidad de crecimiento, serán las que con mayor probabilidad tengan las experiencias psicológicas críticas cuando sus puestos de trabajo tengan las dimensiones básicas para que sean potencialmente motivadoras.
  • Satisfacción con los factores de contexto: según se deduce de las investigaciones de Oldham y colaboradores, los sujetos que perciban que sus puestos de trabajo reúnen las dimensiones básicas señaladas, experimentan una alta motivación interna cuando están satisfechos con sus supervisores, compañeros, compensación económica, seguridad en el trabajo y cuando están deseosos de satisfacer las necesidades de crecimiento.

Sólo cuando estén satisfechos los factores moderadores del contexto, los empleados son capaces de apreciar y responder a la riqueza inherente al trabajo. De lo contrario, el potencial de un trabajo para producir motivación intrínseca puede verse sustancialmente disminuido, ya que los empleados centrarán su atención en los problemas que les plantea el supervisor, los compañeros, etc.. Cada uno de estos factores pueden incidir sobre las respuestas de los sujetos ante su trabajo, pero resultan especialmente significativos cuando se presentan conjuntamente. Así la peor circunstancia para una tarea que reúna las dimensiones básicas de la motivación será aquella en que el titular del puesto sea:

  • Sólo parcialmente competente para desempeñarlo.
  • Su necesidad de crecimiento sea mínima.
  • Se halle totalmente insatisfecho con algunos de los aspectos relacionados con el contexto del trabajo.

Si por el contrario se dan estos tres factores (sujetos competentes, necesidad de crecimiento elevada, satisfacción con los factores de contexto), esta tarea dará lugar a un gran compromiso por parte del sujeto, gran motivación y un buen nivel de ejecución.

A pesar de que la investigación llevada a cabo basándose en el modelo de las características del trabajo no goza de un apoyo total de su validez, habrían de tenerse en cuenta varios aspectos:

  • El modelo es bastante reciente, como ocurre con todos los modelos explicativos, es probable que se vayan haciendo modificaciones de acuerdo con los nuevos datos empíricos.
  • El modelo incorpora un amplio número de variables. Propone relaciones entre trabajo (dimensiones centrales), constructos intervinientes (estados psicológicos) y la conducta en el trabajo ( consecuencias personales y laborales), todas ellas moderadas por las diferencias individuales (factores moderadores).
  • Muchos de los conceptos no son fáciles de medir, además la exactitud del modelo es débil en proporción a la fragilidad al medir las variables.

Este modelo no supone una panacea para resolver todos los problemas que se presentan en el marco de la organización. Resulta útil para algunas personas o para determinados resultados y no para otros (véase capítulo trece de Muchinsky, 1994, donde se dan claves de cómo rediseñar y se analizan algunas evidencias empíricas). Por otra parte, tanto la base motivacional como el propio modelo, han sido objeto de diversas críticas que muestran como afirman sus autores, que la teoría es inexacta e incompleta en muchos aspectos. Evidentemente, el diagnóstico previo a la intervención, así como el apoyo posterior al trabajo enriquecido, son variables a analizar al considerar el diseño del trabajo. No obstante, el modelo supone la aproximación más flexible y mejor articulada sobre el diseño del trabajo en las organizaciones, al considerar las diferencias individuales sobre las recompensas deseadas en el trabajo, y proponer la contingencia de las recompensas derivadas de la implantación del modelo, a la presencia de las variables modeladoras personales.

Copyright 2007, Autores y Colaboradores. Cite/attribute Resource. Pérez, J. M. L., Pérez, J. M. L., Méndez, S. R., Jaca, M. L. M. (2010, April 23). page_05. Retrieved April 19, 2014, from ocwus Web site: http://ocwus.us.es/psicologia-social/psicologia-de-los-recursos-humanos/temas/tema4cg/page_05.htm. Esta obra se publica bajo una licencia Creative Commons License. Creative Commons License