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Teoría de Herzberg Volver al contenido principal

Teoría de Herzberg

La teoría de la motivación desarrollada por Herzberg podría representar la explicación más popular de la motivación para trabajar. El modelo de Herzberg tiene la misma base que comparten todas las teorías de la necesidad y además, ha servido hasta hoy de estímulo para ulteriores investigaciones en el estudio de la motivación de la psicología de la organización.

Al igual que el resto de las teorías de la necesidad, el modelo de Herzberg supone también que todos los individuos poseen un conjunto fijo de necesidades básicas que deben satisfacerse. Pero en lugar de reconocer como Maslow, cinco factores, o más tarde Alderfer que incluyó tres, Herzberg postula que todos los individuos que trabajan en organizaciones tienen dos conjuntos de necesidades básicas: necesidades motivadoras y necesidades higiénicas. A estas necesidades se les ha llamada también satisfactores e insatisfactores, o también factores intrínsecos y extrínsecos.

En la obra "The motivation to work" (1959) se recogen los resultados de la investigación llevada a cabo por Herzberg, Mausner y Snyderman y que también dio lugar a la formulación de la teoría bifactorial. Esta obra supone el comienzo de una nueva etapa en la psicología industrial por las nuevas perspectivas que presentaba respecto a las actividades en el trabajo. En la obra se da cuenta detallada de los trabajos de investigación realizados, metodología, muestra, resultados,... que resumiremos ahora.

Herzberg tras una revisión de la literatura acerca de trabajos relacionados con la actitud en el trabajo concluye que la mayoría de éstos han sido de naturaleza fragmentaria. En los casos en los que se analizaban los factores que afectaban a la actitud de los trabajadores hacia el trabajo, raramente se incluía información acerca de la influencia de estos factores sobre el nivel de ejecución, el absentismo, la rotación,...Y los estudios que se centraban en los efectos de la actitud no estudiaban el origen. La primera necesidad que emergía entonces era una investigación de las actitudes hacia el trabajo en global, un estudio en el que se considerasen simultáneamente Factores-Actitudes-Efectos.

Herzberg seleccionó nueve empresas de la ciudad de Pittsburgh que representasen a la población industrial. Realizó dos estudios piloto/y de esta experiencia decidió contar como muestra con ingenieros y contables (en número de 203). Esta elección se produjo porque se ajustaban mejor a la metodología de entrevista semiestructurada. Se utilizó la técnica de los incidentes críticos que consiste en pedir a los sujetos que cuenten acontecimientos concretos en el trabajo que hubieran resultado en una notable mejoría en su satisfacción o que hubieran reducido su satisfacción en el mismo. Los entrevistados comenzaron preguntando a los ingenieros y contables que recordaran una ocasión que les hubiera hecho sentir bien en el trabajo. Teniendo en cuenta el momento que había hecho surgir el estado de bienestar, los investigadores procedieron a buscar las razones que hicieron que los sujetos se sintieran así. También se les preguntó si sus sentimientos de satisfacción en relación a su trabajo habían afectado a su desempeño, a las relaciones personales y a su bienestar. Finalmente se trató de establecer la naturaleza de la secuencia de sucesos que sirvieron para hacer que las actitudes de los trabajadores volvieran a su estado normal. Siguiendo la narración de la secuencia de los sucesos se repitió la entrevista, pero pidiendo ahora que describieran una sucesión de eventos que hubiera dado como resultado sentimientos negativos acerca de sus trabajos. Se registraron tantas secuencias como los entrevistados pudieron dar, siempre que se cumplieran los criterios de una secuencia aceptable, entre los que se encontraban: que se diera alrededor de un suceso objetivo, que estuviera limitada por el tiempo (tuviera un principio, medio y fin) y que los sentimientos estuvieran relacionados con el trabajo.

Al analizar las entrevistas, los autores fueron clasificando las respuestas de acuerdo a un denominador común, que expresaría el concepto básico de cada grupo, y así surgieron distintas categorías. De este modo establecieron los factores de primer nivel, entendiéndose por ellos un elemento objetivo de la situación que, a juicio del entrevistado, es una de las causas del sentimiento de satisfacción (o de insatisfacción). Por otro lado los factores de segundo nivel se obtuvieron a través de las respuestas de los sujetos a la pregunta ¿qué significaron estos acontecimientos para usted?.

Por tanto, mientras un factor de primer nivel es un hecho objetivo, una factor de segundo nivel es una reacción psicológica del entrevistado provocada por tal hecho. Podemos afirmar, por tanto, que en cada situación los hechos objetivos que constituyen los factores de primer nivel dan lugar a que el entrevistado experimente ciertos sentimientos de satisfacción o insatisfacción de determinados tipos de necesidades, los cuales, a su vez, determinan un sentimiento de satisfacción o insatisfacción global.

Los ingenieros y contables que estudió Herzberg mostraron que sus actitudes ejercían un efecto definitivo sobre el nivel de ejecución, pero que la diferencia era más de tipo cualitativo. Cuando sus actitudes hacia el trabajo eran positivas, lo realizaban con más cuidado, imaginación y destreza; pero si las actitudes eran negativas, aunque no eran necesariamente descuidados, tampoco se preocupaban demasiado por los detalles. Según este autor, el punto más importante es que los trabajadores profesionales (y probablemente los no profesionales) tienen sus modos de restringir el rendimiento, y esto no necesariamente es evidenciable en las estadísticas (no es la cantidad sino el ingenio y el mimo en el trabajo, el que sufre las consecuencias de las actitudes negativas hacia el mismo).

En relación a los resultados de factores de primer nivel, Herzberg y sus colaboradores observaron que algunos factores o acontecimientos relacionados con estos factores eran mencionados como determinantes de sentimientos de gran satisfacción, mientras que otros eran mencionados como causantes de los sentimientos de insatisfacción. Entre los primeros se encontró una serie de factores: logro, reconocimiento, el trabajo en sí mismo, responsabilidad, promoción a los que se les llamó satisfactores. Por otra parte, los acontecimientos que generalmente procuran insatisfacción y sólo excepcionalmente sentimientos de satisfacción se encontraron: el salario, posibilidad de desarrollo personal, relaciones interpersonales, status,... a los que se les llamó insatisfactores. De este análisis los autores dedujeron que cuando los entrevistados mostraban sentimientos de gran satisfacción relacionados con su trabajo, mencionaban hechos intrínsecos al propio trabajo: éxitos conseguidos, reconocimiento,..y cuando describían situaciones que les habían hecho sentirse totalmente insatisfechos en relación a su trabajo, mencionaban acontecimientos extrínsecos al propio trabajo: relaciones interpersonales, salario,... Es decir, que los factores satisfactores estaban relacionados con el contenido del trabajo y los insatisfactores con el contexto del mismo. Tenemos, por tanto, factores que sólo producen satisfacción y factores que sólo producen insatisfacción, pero la ausencia de satisfacción no tiene porqué producir insatisfacción, ni al revés (la ausencia de insatisfacción produce satisfacción). Así pues, los factores insatisfactores describen en esencia el ambiente y sirven primordialmente para evitar la insatisfacción en el trabajo, por eso se llaman factores de higiene. A los factores satisfactores se les llaman motivadores puesto que son efectivos para motivar al individuo a efectuar un esfuerzo y desempeño mayores. Obviamente los factores motivadores no pueden funcionar en ausencia de los factores de higiene y éstos a su vez ejercen poco efecto sin aquellos. Ambos factores son indispensables si se quiere mantener un elevado nivel de ejecución y si el trabajo en sí ha de convertirse en fuente de satisfacción.

Hasta ahora sólo se ha descrito la parte de la entrevista que se limitó a determinar los sucesos objetivos reales como los informaron los entrevistados (primer nivel de análisis). También se les pidió a los sujetos que interpretaran los sucesos: por qué determinados sucesos originaron un cambio en sus sentimientos hacia el trabajo (segundo nivel de análisis). El análisis dio como resultado sugerir que los sucesos de higiene o mantenimiento conducían a insatisfacción por la necesidad de evitar lo desagradable, mientras que los sucesos motivadores condujeron a una satisfacción en el trabajo por la necesidad de aumentar la autorealización.

De acuerdo con Herzberg existe una tendencia natural a perder el interés en necesidades que ya están bien atendidas, aún cuando en alguna ocasión estas necesidades fuesen muy importantes. Una vez atendidas las necesidades de un nivel, nace una nueva preocupación hacia la siguiente en importancia, de las necesidades que se hayan insatisfechas. Es decir, se presenta una especie de pirámide de jerarquía dentro de la cual se acomodan las necesidades en orden de importancia. Así pues, en tanto se atienden adecuadamente estas necesidades, cesarán de ser particularmente importantes en la motivación del individuo y surgirá una nueva necesidad. Pero las necesidades anteriores pueden recobrar su importancia si por alguna razón se dejaran de atender. Según este autor, estas necesidades se podrían dividir en dos grupos:

  1. las necesidades de evitar las molestias y sufrimiento que puede provocar el entorno exterior y también las provocadas por las necesidades biológicas básicas.
  2. la necesidad específicamente humana de desarrollar su capacidad de realización y experimentar una sensación de crecimiento psicológico.

El primer grupo está relacionado con los factores de higiene, los cuales pueden evitar el dolor o las molestias pero no contribuyen a la autorealización. El segundo grupo estaría relacionado con los factores motivadores, cuya presencia originaría la satisfacción y felicidad, pero cuya amenaza no daría lugar a la insatisfacción ni provocaría la infelicidad.

Herzberg y sus colaboradores después de observar las necesidades de los empleados profesionales, dedujeron que muchas de las paradojas existentes adquirían sentido si se analizaban desde estos dos tipos de necesidades. El primero de estos tipos, relacionados con los factores de higiene, constituía una base esencial para el segundo tipo y requería una buena administración de aquellos factores que servían para satisfacer estas necesidades: salario, supervisión, condiciones de trabajo,.. Por otro lado, si estos factores se encontraban satisfechos, los individuos no reaccionaban con entusiasmo, pues esto sólo ocurriría cuando estuviesen satisfechas las necesidades motivadoras del segundo grupo. Es decir, cuando la ocupación del individuo derivase en un sentimiento de autorealización. Esta autorealización constituye el motivador más poderoso, pues, a diferencia de otros, nunca quedará realmente satisfecho. Como mantiene Genesca (1977) el hombre desea satisfacer las necesidades del segundo grupo porque ello le produce felicidad, y cuanto más consigue, más desea. No hay nada que motive más a tener éxito que el éxito mismo.

Podríamos ahora preguntarnos si se puede usar este motivador siempre. La respuesta es que las organizaciones, en muchas ocasiones, no pueden hacer uso de este gran motivador puesto que las personas difieren en el grado hasta el que desean crecer. Por tanto, aunque las personas que tienden a la autorealización trabajarían mejor con una gran libertad para experimentar, determinar su propio ritmo,...conceder esa libertad a todos los miembros de la organización conduciría al caos. Según Behling et al (1968) la aceptación de la posición adoptada por Herzberg se debe, en parte, a que presta apoyo a la emergente "teoría Y". Douglas McGregor defiende un estilo participativo para la dirección de empresas, basándose en la necesidad de motivar al personal y apoyando su concepto de motivación en una percepción del hombre basada en la confianza, el sentido de la responsabilidad y el deseo de participar en las decisiones y actuaciones que deben tomarse. A esta concepción del hombre la denomina Teoría Y en contraposición a la Teoría X o tradicional, que representaría la concepción clásica o gerencial del trabajador en cuanto a su holgazanería innata, la necesidad de controlar e incentivar cualquier actividad,...

Una vez analizada la base empírica y los principios en los que se basó Herzberg podemos formular concretamente su teoría en estos puntos:

  1. La satisfacción en el trabajo está determinada por la presencia de hechos relativos a determinados factores de primer nivel en su dimensión positiva: el éxito, el reconocimiento de ese éxito, el trabajo en sí, la responsabilidad y la promoción. Estos factores se refieren al contenido (factores intrínsecos) y son llamados motivadores pues su presencia motiva al individuo a trabajar con mayor eficacia, y su ausencia, no afecta al nivel de ejecución.
  2. La insatisfacción en el trabajo está determinada por la presencia de hechos relativos a factores de primer nivel en su dimensión negativa: política y administración de la empresa, supervisión técnica, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo, salario, status y seguridad. Estos factores influyen en el desempeño pero se situarían al margen del contenido del trabajo (factores extrínseco). Se les llama factores de higiene o ergonómicos, puesto que no son motivadores por sí mismos, sino que tienden a evitar la insatisfacción.
  3. Los factores motivadores (los que producen satisfacción) son distintos e independientes de los que producen insatisfacción. Por tanto la satisfacción y la insatisfacción no son extremos contrarios, sino continuos, separados y paralelos. Tradicionalmente se consideraba que la satisfacción e insatisfacción eran dos polos opuestos de una línea continua. Por ejemplo un trabajo interesante podría ser causa de satisfacción mientras que un trabajo rutinario podría ser causa de insatisfacción. (ver cuadro)

  1. El opuesto de la satisfacción laboral no es la insatisfacción sino la no satisfacción. El opuesto de la insatisfacción laboral no es la satisfacción sino la no insatisfacción (ver cuadro)

Los factores de higiene, de mantenimiento, extrínsecos, de contexto o insatisfactores actúan en el continuo de insatisfacción a no insatisfacción. Los factores motivadores, intrínsecos, de contenido o satisfactores actúan en un continuo diferente que va desde la no satisfacción hasta la satisfacción. Así los conceptos de satisfacción-insatisfacción, no se usan como opuestos, sino como expresiones de contenidos diversos. Según la formulación de Herzberg, las actitudes ante el trabajo son bifactoriales y ninguno de estos factores es bipolar. Tanto los factores de higiene como los motivadores actúan unidireccionalmente. Al aumentar la satisfacción no hay posibilidad de modificar la insatisfacción pues son otras las condiciones que influyen sobre ella. Y de igual modo, si se neutralizan los insatisfactores (aumentando los salarios, mejorando las condiciones de trabajo,...), la motivación de los trabajadores no aumentaría, sólo se habrá atenuado su descontento. El programa de intervención derivado de este modelo lo veremos en el tema de diseño de puestos.

Copyright 2007, Autores y Colaboradores. Cite/attribute Resource. Pérez, J. M. L., Pérez, J. M. L., Méndez, S. R., Jaca, M. L. M. (2010, April 23). page_04. Retrieved December 13, 2018, from ocwus Web site: http://ocwus.us.es/psicologia-social/psicologia-de-los-recursos-humanos/temas/tema3cg/page_04.htm. Esta obra se publica bajo una licencia Creative Commons License. Creative Commons License